Спорим, вы тратите огромное количество времени на кропотливую и бесполезную работу, даже не понимая этого!
Мы все так заняты! Большинство людей скажет, что им физически не хватает времени на то, чтобы заниматься любимым делом. И они не соврут, потому что действительно завалены работой. Правда, обычно это не совсем та работа, о которой будет не стыдно рассказывать внукам.
«У большинства из нас нет проблем с тем, чтобы быть занятыми, правда, чаще всего мы заняты ерундой. Вы можете потратить половину рабочего дня, ковыряясь в бесконечной переписке с коллегами и начальством, но это никак не приближает вас к результату, более того, уводит в сторону от реальных целей», — говорит Энжи Морган.
Как правило, когда человек говорит «я так занят», на самом деле это значит «я не умею планировать свое время» или «я не умею расставлять приоритеты и делегировать».
Эта статья будет полезна всем, кто хочет осознанно распоряжаться своим драгоценным временем.
По сути, это типичная прокрастинация, когда вы делаете что-то одно, чтобы не делать что-то другое.
Точнее, это наиболее вредный тип прокрастинации. Так называемая B-прокрастинация.
Очень подробно о сути, причинах, неотвратимости и даже физиологии этого явления мы рассказывали вот здесь.
Сейчас поговорим о вещах менее философских и более практических.
Точнее о том, как перестать гордиться в общем-то бесславным фактом пустой занятости и освободить свое время для полезных, но лучше для приятных дел, а свою голову — от очень опасной иллюзии.
Дурная бесконечность
Почему опасной? Сразу по двум причинам.
Первая причина очевидна: мы заменяем тупой и ненужной работой полезные и важные дела, мы тратим время и энергию не на то, на что реально хотели бы их потратить.
Вторая причина менее очевидна и касается более длительных последствий «увлечения» пустой занятостью. Работа ради работы плохо сказывается на корпоративной культуре и в итоге на конечном результате: штат распухает от слабо мотивированных и средне квалифицированных кадров, цели размываются, производительность реального труда падает, издержки растут, энергия уходит.
Компания превращается в болото, требующее жесткой санации, от которой пострадают прежде всего те, кто много, кропотливо и бессмысленно работал ради сомнительного результата.
Вот вам пример:
Генеральный директор одного издательского дома (наемный топ-менеджер) очень любила планировать инновационные диджитал-проекты и одновременно нарабатывать компетенции в том, что не очень хорошо понимала.
Этим пользовались дорогие и стильные консультанты, рисовавшие радужные перспективы покорения рынка и мгновенной монетизации проектов.
Высококвалифированные штатные специалисты тратили свое рабочее время на заполнение придуманных «гендиром» и консультантами форм отчетности о проделанной и будущей работе, куда было необходимо вносить десятки ни о чем не говорящих цифр, придумывать и объяснять «гендиру» напрочь отсутствующие связи между ними.
Все это безобразие с умными лицами долго и мучительно обсуждалось на бесконечных многочасовых совещаниях. Переписка всех со всеми по объему начинала напоминать бессмертное творение Льва Николаевича Толстого…
Высококвалифицированные специалисты быстро сообразили, что этот мартышкин труд хотя и оскорбляет их профессиональное достоинство, раздражает и занимает очень много времени, но выполнять ненужную работу несложно, заработную плату платят белую и вовремя. Рынок к тому моменту был уже так себе, поэтому искать более осмысленное занятие казалось наивным героизмом.
Все закончилось логично. Понаблюдав некоторое время за результатами работы предприятия, собственник порезал бюджет.
Генеральному директору стало не до наращивания компетенций, внешние консультанты отправились искать новых клиентов, а погрязших в бесполезной работе по переливанию из пустого в порожнее высококвалифицированных специалистов просто уволили в процессе сокращения издержек.
Это пример реальной ситуации, в которой может оказаться каждый из нас, и выход из нее каждый раз будет индивидуальным.
— Был ли выбор высококвалифицированных специалистов неправильным? Сложный вопрос.
— Могли ли они, прекрасно понимая, что занимаются полной ерундой, повлиять на своего руководителя? Вряд ли.
Вернемся к тому, что мы можем контролировать хотя бы отчасти, — к организации собственного рабочего времени.
Шаг первый: идентификация
Чтобы не позволить бесполезной работе стать вашим главным видом занятости, определите, что именно является для вас бесполезной работой.
Посмотрите внимательно на свои должностные обязанности и соотнесите их с целями, которые ставит перед вами руководство или вы сами. Если вы менеджер среднего или высшего звена, задайтесь вопросом, как то, на что тратите время вы и ваши подчиненные, соотносится с целями компании.
Работа, которая объединяет то, что вы делаете, с тем, куда нужно стремиться, должна иметь осмысленный, понятный и значимый результат. Если вы с трудом можете понять, каким образом ваша деятельность соотносится с каким-либо рациональным целеполаганием, это повод остановиться и задуматься: тем ли вы заняты долгими рабочими часами?
Букет симптомов
Бесполезная работа, как и дьявол, чаще всего прячется в мелочах.
— Вы не понимаете, зачем вы делаете то, что вы делаете.
Например, в наследство от предыдущего менеджера или работника вам достался некий протокол. Либо вашему начальнику однажды пришла в голову «гениальная идея» ввести новую форму отчетности или анализа статистики — ну что-нибудь в этом роде.
Допустим, это экселевские таблицы, которые вы продолжаете тщательно заполнять, не задаваясь вопросом, кто их смотрит и смотрит ли их вообще кто-нибудь.
Между тем общий протокол отдела или компании в целом давно сменился. Начальник поменялся или забыл, в чем именно заключалась гениальность его идеи, и, конечно же, вам об этом не сообщил. Или то, что делал ваш предшественник, просто потеряло всякую актуальность, а вы даже не заметили, как это произошло.
И если кто-то спросит вас, зачем вы с маниакальным упорством тратите свое рабочее время на эту никому не нужную фигню, вашим единственным честным ответом станет такой: я точно не знаю. И это звоночек, который нельзя пропускать.
— Затраты непропорциональны результату.
Классический пример: вы в сотый раз меняете одну малосодержательную картинку на слайде презентации в графическом редакторе на другую почти такую же.
— Команда, в состав которой вы входите, бежит на месте с длинными цепочками писем с обязательным и бесконечным «ответить всем», скучными совещаниями и пропущенными дедлайнами.
Каким бы ни был симптом, главная причина, по которой мы так легко беремся за мартышкин труд, заключается в том, что, как правило, его делать гораздо проще, чем заниматься реальными делами.
Шаг второй: решение
Честно говоря, вряд ли кто-либо может разобраться с бесполезной работой раз и навсегда. В том числе и потому, что, являясь частью механизма прокрастинации, склонность к откладыванию сложных и важных дел заложена в нас от природы.
Тем не менее все мы можем сократить ее пагубное влияние на нашу продуктивность и качество жизни.
Для начала не ленитесь расставлять приоритеты. И не от простого к сложному, как требуют сложившиеся веками механизмы прокрастинации, а исходя из интересов дела. Это не так сложно.
Когда рука в сто первый раз тянется к иконке графического редактора с целью «последний раз» поменять фото или вы наслаждаетесь упражнениями в эпистолярном жанре, выбирая формулировку для пятидесятого письма в цепочке с неясным составом участников переписки, спросите себя: «Зачем я это делаю? Как это помогает мне выполнить реальные задачи? В чем эти задачи вообще заключаются?»
Если то, чем вы собираетесь заняться, никак напрямую не связано с первоочередными целями, это повод повременить с бесполезной работой.
Но! Важно ничего не перепутать.
Перед тем как лихо отложить то, что кажется неважным, убедитесь в этом на 100 процентов. Сомневаетесь? — спросите у вменяемого начальника или у более опытного и искушенного в офисной политике коллеги.
Не стоит себя переоценивать. Вы можете не понимать значимости той или иной задачи, но это далеко не всегда значит, что ее нет.
Дело даже не в том, что все мы так или иначе ограничены в понимании того, что происходит вокруг. Далеко не все руководители объясняют своим подчиненным или коллегам, в чем конечный смысл того или иного действия. По разным причинам. Возможно, им просто лень или это часть их управленческой стратегии, которой они не обязаны делиться именно с вами.
К сожалению, это не всегда рациональные вещи. Но соблюдение правил игры (даже если они откровенно идиотские) может быть важно для вашей карьеры или хотя бы просто для сохранения рабочего места.
Тем не менее
Вернемся к более здоровой ситуации, на которую вы можете повлиять.
В идеальном мире вы должны деликатно, без вызова задать своему боссу несколько вопросов.
Например:
— Как цели моей работы здесь зависят от этого конкретного задания?
— Не трачу ли я впустую оплачиваемое компанией время?
— Может быть, нам стоит пересмотреть существующие процедуры, и тогда я смогу работать на вас более продуктивно?
Если подход всех заинтересованных сторон конструктивен и проблема заключается в недостаточно оптимизированной ежедневной рутине, постарайтесь последовательно минимизировать количество бесполезной работы.
— Если это возможно, участвуйте только в тех встречах, где ваше присутствие действительно необходимо.
— То же самое с перепиской: удалите себя из переписки, которая вас вообще никак не касается.
К сожалению, некоторая часть бесполезной работы должна быть выполнена. Найдите для нее время.
Нам часто приходится ждать: встречи переносятся, до абонента не всегда можно дозвониться с первого раза. Или после обеда вы боретесь с «пищевой комой» и все равно ни на что серьезное не способны.
Используйте эти дыры в вашем расписании на то, чтобы ответить на скопившиеся письма или заполнить дурацкий отчет.
Вы не особенно перенапряжетесь, зато оставите себе меньше лазеек, чтобы заполнить пустой работой то время, когда вы в состоянии заняться делом, пока оно у вас есть.
Текст: Ольга Летова
Послесловие:
Сергей Козлов, Генеральный директор Мегаплана
Первоначально я считал, что задача с тратой времени на составление рутинных отчетов сводится к автоматизации. Сесть один раз, потратить время свое и программиста, настроить отчет — и больше не возвращаться. А потом одним нажатием волшебной кнопки получать красивые графики и цифры.
Но оказалось, что все не совсем так. Состав отчетов меняется, меняются условия, добавляются территории или товарные группы. Программиста привлекать каждый раз — не вариант.
Гораздо рациональнее на часть отчетов держать недорого специалиста, который выполняет повторяющуюся работу. Дешевле и проще возложить это на плечи аналитика в экселе. Так и получилось, что у нас в ИТ-компании половина отчетов делается вручную. Бережем труд программистов — больше пользы, если они это время потратят на разработку продукта для клиентов.
Не забывайте про баланс полезного и затрат на достижения!
